Este manifiesto tiene 95 razones por las cuales esto se está produciendo, las cuales reproduzco en su traducción al español:

MANIFIESTO DEL TREN DE CLAVES

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95 TESIS

1. Los mercados son conversaciones.

2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.

3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.

4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera.

5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.

6. La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.

7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.

8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.

9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.

10. Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.

11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.

12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.

13. Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada “Compañía” es lo único que queda entre los dos.

14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su “audiencia objetivo”, las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.

15. En sólo unos pocos años, la actual “voz” homogenizada del mundo de los negocios — el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales — parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.

16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.

17. Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.

18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profúndamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.

19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.

20. Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas.

21. Las empresas necesitan “alivianarse” y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.

22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el Web corporativo. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.

23. Las compañías que intentan “posicionarse”, necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.

24. Las declaraciones exageradas — “Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ” — no constituyen una posición.

25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.

26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.

27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.

28. La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía.

29. Ya lo dijo Elvis Presley: “No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente.”

30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable — y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible.

31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los “empleados de conocimiento” interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: “¿Lealtad? ¿Qué es eso?”

32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.

33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.

34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.

35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.

36. Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.

37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.

38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo — conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.

39. La comunidad del diálogo es el mercado.

40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.

41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.

42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía — y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad.

43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.

44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.

45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.

46. Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.

47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de “mejorar” o controlar estas conversaciones.

48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red.

49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.

50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.

51. Los estilos administrativos de “control de mando”, surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.

52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.

53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.

54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de “control de mando”.

55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de “control de mando” chocan con la hostilidad de los “empleados de conocimiento” intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.

56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.

57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.

58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de “abrir paso” o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.

59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.

60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.

61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso — y las más de las veces lo es.

62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).

63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.

64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu Web sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.

65. Tambien somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.

66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?

67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.

68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas — en la prensa, en tus conferencias — ¿qué tiene que ver con nosotros?

69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.

70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.

71. Tus ideas anticuadas acerca de “el mercado” nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones — tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.

72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.

73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!

74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.

75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.

76. Tambien tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?

77. ¿Estas tan ocupado “haciendo negocios” que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vés.

78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.

79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.

80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.

81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?

82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu Director General. ¿Cómo que no está?

83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero del diario financiero.

84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?

85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre “tu gente” tal vez nos apoyaríamos en ellos también.

86. Cuando no estamos ocupados siendo tu “mercado objetivo”, muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu Web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.

87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.

88. Nos preocupan cosas más importantes que si vás a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?

89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.

90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.

91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos — nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.

92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.

93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.

94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.

95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

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Copyright 1999 Levine, Locke, Searls & Weinberger
ringleaders@cluetrain.com
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Traducción: Pirulee y Pere Albert
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• Calidad
• Producción rápida
• Costo reducido

Siempre se le debe presentar al cliente este panorama para que de común acuerdo se escojan dos de las mencionadas características:

1. Si quiere que su producto tenga una alta calidad y que se lo entreguen rápido, olvídese que le saldrá barato.
2. Si lo quiere rápido y barato, no piense en alta calidad.
3. Si lo quiere con la mas alta calidad y para colmo barato, no lo espere “para ayer”, pues se va a demorar.

En la semana de reflexión, traigo este consejo que me lo dio un buen amigo, a propósito del proyecto de remodelación (obra civil, de esas que se empujan átomos y no bytes) en que se metió otro amigo y compañero biker.

Por el momento no tenemos nada “fisico” para mostrar, pero vamos a crear una comunidad en línea de aficionados y amantes del ciclismo.

Como ustedes se imaginarán, queremos hacerla con “todos los juguetes” y eso incluye también la metodología para la gestión del proyecto. Mi hermano sugirió el uso de Scrum y después de leer un poco mas sobre él, me di cuenta que era la mejor alternativa.

Les adelanto que apenas hoy me metí en el cuento de Scrum, por lo que no soy un experto en el tema. Nuestra meta es aprender de esta metodología a medida que vamos trabajando en el proyecto, para que cuando nos toque implementarlo en nuestros trabajos de verdad (aquí o acá) tengamos un poco de experiencia.

Para empezar, les cuento que Scrum se define como una metodología para el desarrollo ágil de proyectos tecnológicos.

En el mundo han surgido muchas metodologías de gestión, las cuales no sólo se han aplicado en proyectos de software sino en labores que requieran empujar átomos y no pixeles como la ingeniería civil.

El problema de algunas de ellas es que encuentra barreras en su aplicación para entornos donde los clientes y el mercado exigen resultados rápidos, donde a mitad de camino es posible que haya un cambio de requerimientos y en fin, todas aquellas situaciones que hacen de nuestro trabajo algo entretenido o completamente frustante (como cuando gracias a un test definimos a nuestro cliente como un completo idiota).

Por esta razón, surgen iniciativas como Scrum, que plantean un modelo ordenado y predecible para llevar a cabo nuestras tareas. Realmente estos modelos apelan en muchos momentos al sentido común, el que créanme, en el desarrollo de software muchas veces falta.

Pero bueno, vamos a lo que venimos, después de definir qué es Scrum, para empezar les cuento lo básico:

Scrum tiene dos elementos: Los actores y las acciones. Los actores se dividen en:

• Product owner: El dueño del producto o quien conoce mas de lo que vamos a hacer. Para el caso de nuestra comunidad, ese soy yo.
• Scrum master: Es el que tiene que velar por que en todo el proceso de desarrollo adoptemos la metodología, en este caso será Cavorite.
• El Scrum team implementa las funcionalidades. En nuestro caso, seremos – por lo pronto – mi hermano (dev) y yo (design).
• Los usuarios o clientes se vinculan en el proyecto aportando ideas. Somos nosotros junto con un par de amigos bikers a los que vamos a contarles nuestra idea cuando tengamos algo que mostrarles.

Ahora bien, Scrum tiene una serie de pasos que a continuación les presento (les repito, aún estoy aprendiendo de este cuento, así que es muy seguro que con el tiempo comparta con ustedes unas definiciones mas completas):

1. Product backlog: Es el listado de requerimientos y responde a la pregunta de ¿Qué espera recibir el cliente?
2. Sprint planning meeting: Define una serie de tareas y un objetivo (entregable o producto) por cumplir.
3. Sprint backlog: Grupo de tareas realistas que el grupo de trabajo (Scrum team) debe cumplir en un plazo de 2 a 4 semanas. ¿Porqué tan poco tiempo? La idea es generar entregables desde el mismo momento en que arranca el proyecto, así tenemos a nuestros clientes y jefes contentos pues saben que estamos trabajando.
   Las tareas deben ser cuidadosamente escogidas, pues se debe buscar cumplirlas en el plazo estipulado, ademas que una vez arranca el Sprint no hay marcha atrás; si una tarea quedó por fuera, lo siento mucho, pero va a un segundo Sprint.
4. Daily scrum meeting: Se trata de una corta reunión diaria donde cada uno de los miembros del Scrum Team cuenta tres cosas: ¿Qué ha hecho?, ¿qué va a hacer el día de hoy? y ¿en qué necesita ayuda del scrum master?
5. Una vez se cumple el Sprint (2 o 4 semanas) se hace una reunión que se conoce como Sprint Review donde se presentan los resultados esperados.
6. En esta reunión se hace un Sprint retroespective donde se revisan los objetivos planteados, se resalta para repetir los aspectos positivos y se determinan cuáles han sido los aspectos negativos.
7. Luego volvemos de nuevo al punto dos hasta cumplir con todos los requerimientos establecidos en el Product backlog.

Como pueden darse cuenta, el modelo es muy sencillo, casi obvio. Pero se trata de un procedimiento ordenado y muy claro. Al aplicarlo, nos dimos cuenta de la casi ausencia de documentación adicional (nada de gráficos y diagramas de flujo).

Personalmente me gusta mucho eso, pero nos dimos cuenta que hace falta un documento que explique objetivos y funcionalidades específicas. En nuestro caso no tuvimos mayores inconvenientes, pues Cavo también se dió cuenta que es mejor en bicicleta.

¿Además de Scrum qué estamos usando?

Queremos que el desarrollo de dandobiela.com sea eficiente (tiempos justos y presupuesto bajo), pues lo hemos tomado como un hobbie donde cada uno esta probando cosas.

Buscamos que la gestión del proyecto sea muy ágil y por tal razón estamos usando Google Docs como herramienta para la documentación y el seguimiento de actividades. No usamos un software de gestión de proyectos ni nada de cosas extrañas. Dado que no nos podemos reunir todos los días, vamos a usar un blog que funcione como bitácora diaria…. ¡Y hasta aquí llegamos! Nada mas.

Mientras el proyecto avance, voy a contarles en carloscaicedo.net y en Seesmic el desarrollo del proyecto y de la adopción de la metodología Scrum. Espero sus aportes y sus opiniones.

..Y si quieren ser usuarios beta que prueben como van las cosas, solo tienen que esperar a que cumplamos el primer Sprint, es decir, en una semana.

Bueno, el caso es que el procedimiento en muchos casos es así:

1. Un grupo de emprendedores desarrolla una idea de negocio.
2. Lanza a Internet su producto o servicio. En estos días lo hacen sin terminar y por tal razón le colocan el sufijo “beta“.
3. Hacen todo el esfuerzo para que su sitio sea atractivo: En tiempos 1.0, buscaban visitas (hits), en nuestros días 2.0 buscan crear una comunidad participativa alrededor de su producto.
4. ¡A cazar inversionistas! Con la idea andando, buscan quien pueda invertir un dinerillo para alcanzar sus metas (o en el peor de los casos para comprar sillas como estas y carros como este). Es ahí el momento donde un plan de negocios, un buen cuadro de Excel o en el peor de los casos unas diapositivas bien tramadoras le dan el empujón final.
5. Claro, hay suertudos con una gran idea que les permite esperar a que ávidos compradores como Google, Yahoo o Microsft toquen a su puerta para preguntales: “¿Cuánto y porqué tan caro?“
6. ¡Coronamos papá! Con las cuentas bancarias llenas, el servicio debería andar como lo prometieron en las diapositivas o como ha sucedido en algunos casos, es absorbido por el comprador final (Caso Writely y Google Docs).
7. Después de reunir el dinero muchos se retiraran mientras otros deciden ir al mercado cambiario, donde esperan que a través de una oferta pública de acciones puedan obtener unos cuantos doblones mas.

Ahora bien, al leer el blog de Loic Le Meur encuentro una entrada donde reseña que en eBay se está ofreciendo un clon de Twitter, el famoso y a ratos inexplicable fenómeno (social) de nuestros días.

El sitio en cuestión se llama Dukudu y además de prestar el servicio de micro-blogging de Twitter, tiene otras herramientas para crear una comunidad.

¿Podríamos ver en esta iniciativa un simple deseo de buscar popularidad o una innovadora iniciativa para buscar financiación de emprendimientos?

De mis clases de economía recuerdo que una de las características que se le daba al mercado cambiario era la de “una de las mejores expresiones del capitalismo… …pues todos los posibles compradores acudían a él en igualdad de oportunidades“, por lo tanto, se convertía en una garantía para los vendedores pues encontrarían la mejor oferta.

¿Será que un servicio de subastas en línea también brinda una serie de garantías suficientes para ofrecer una idea de negocio a través de ellos? 

Dejando a un lado los engaños y fraudes que muchos hemos sufrido y conocido, creo que podría funcionar.

Debo ser franco: Vivo en un país donde la inversión en tecnología es mas bien escasa y mucho mas, para proyectos de emprendimientos.
Lastimosamente en Colombia son pocas las fuentes de financiamiento para desarrollar una idea de negocio, por lo que si un emprendedor decide emplear un sitio de subastas (que necesariamente no tiene porqué estar ubicado en el país) podría encontrar una puerta de acceso a unos posibles compradores que al encontrar su proyecto atractivo hasta podrían participar de la puja.

No sé si veamos algún día un portal web subastado en Mercado Libre, pero me gustaría creer en ello.

Boo.com era su nombre y se hizo famoso no sólo por su sitio web vanguardista sino también porque logró reunir la nada despreciable suma de $120 millones de dólares de manos de inversionistas como Goldman Sachs, JP Morgan y representantes del grupo Benetton.

Boo buscaba convertirse en el mayor minorista de ropa deportiva en la Internet.

Desde el momento de su lanzamiento ganó amplia difusión y reconocimiento gracias a sus fastuosas fiestas y desproporcionados regalos que ofrecía a sus posibles clientes.

Su sitio web se convirtió en el referente sobre lo que se podía hacer con la tecnología disponible. Es decir, se volvió para todos nosotros que nos iniciábamos en este cuento, en nuestro punto de referencia y en el portal que mostrábamos para “descrestar” a los neófitos de la Internet.

Pero bueno, ¿Qué pasó entonces con semejante idea?

A los 6 meses de su impresionante lanzamiento tuvo que ser cerrada. Así de sencillo. Luego de disponer de mas de cien millones de dólares, de estar rodeada y constituida por grandes empresarios y “conocedores del medio” no pudo sobrevivir a los gastos desproporcionados y los lujos sin sentido.

Sus oficinas en Londres, Estocolmo, Paris, Nueva York y Munich tuvieron que ser cerradas, el personal contratado fue despedido y muchos de sus bienes fueron subastados.

¿La razón? Muy sencilla. Los fundadores de Boo.com (así como los de muchas punto com de su época y lamentablemente de algunas de nuestros días también) se olvidaron que por muy tecnológico que sea, un negocio en línea se mantiene y vive de la misma forma que lo hace uno del mundo real.

Boo.com no logró atraer una base de clientes que permitiera sostener sus gastos. Las razones fueron muchas: Entre ellas podemos mencionar la falta de “costumbre-e” de sus posibles clientes para hacer compras en línea, el no ofrecer claramente un valor diferenciador (premium price lo llaman aquellos que saben de este cuento) y también el hecho de tener un portal web con unas aplicaciones descrestantes: Era posible “ver” la ropa gracias a una serie de animaciones 3D, contaba con un personaje animado (Miss Boo) quien hacía las veces de asistente personal, entre muchos otros “gallos“.

Es posible que estos servicios funcionarían muy bien el día de hoy, pero a principios del año 2000 se constituían en un verdadero suplicio dadas las condiciones tecnológicas de ese entonces.

El sitio fracasó y se convirtió en caso de estudio dentro de las aulas de clase como ejemplo de lo que no se debe hacer, así también fué reseñado como uno de los grandes descalabros del mundo de la Internet.

…Y ahora vuelve

Hoy me entero que Boo.com ha vuelto. Hace un año entré por pura curiosidad al sitio y me encontré un aviso donde me informaban que “pronto” sería su relanzamiento.

Recibí un correo esta mañana donde me invitaban a conocer el nuevo Boo. Hice clic con la curiosidad de comprobar si la señorita Boo estaba de vuelta, pero no, esta vez era un “poco” diferente, pues Boo se convirtió en una comunidad que invita a sus usuarios a escribir sus opiniones sobre los lugares que han visitado.

Boo.com se vende ahora como una “nueva clase de sitio para viajes”, muy a la onda 2.0.

No me atrevo a vaticinar su éxito o su fracaso, el caso es que ya tengo una cuenta ahi .

Me parece muy interesante analizar la capacidad de elongación de un nombre, en este caso Boo.com.

Hasta hace muy poco estaba asociado con una tienda de ropa y para algunos como yo, era también un ejemplo del rotundo fracaso de las punto com (ojalá muchas de las nuevas 2.0 recordaran esos días). Ahora es una comunidad de viajeros.

¿No creen que es curioso que dos servicios tan diferentes se vendan con el mismo nombre?

Investigando un poco, encontré que el nombre Boo.com fué comprado por Web Reservation International, una empresa que ofrece reservas en línea para hoteles en todo el mundo. Me imagino que quieren valerse de la fama y el reconocimiento del nombre para promover un servicio totalmente distinto al de la moda.

Creo que compraron un recuerdo (o añoranza) y que éste puede darles resultados a corto plazo. Lo lograron conmigo, pues mi curiosidad me hizo hacer clic en el vinculo que tenía el correo que me enviaron.

Ahora bien, ¿es suficiente esto para darle alas a una comunidad en línea?

Creo que la respuesta la encontramos en la misma razón del fracaso del primer Boo: Si no logran constituir una base sólida de clientes/usuarios/miembros activos en la comunidad que adquieran los servicios ofrecidos harán que boo.com se convierta en una “marca maldita”, en un mal ejemplo de lo que no se debe hacer en Internet, ya sea en la primera burbuja de las punto com (web 1.0) o en la segunda burbuja de las comunidades en línea (web 2.0).

Si quieren recordar viejas épocas, en el Internet Archive encontré algunas versiones del “viejo” boo: Cómo arrancó (Notese la advertencia para los usuarios con modems inferiores a 56k), una modificación y cuando fue comprada.

“Casi me atranco con un plagio que no alcanzó a salir”

En este artículo no voy a hablar sobre las tecnologías empleadas o el diseño del producto. Quiero hablar sobre un factor que en muchas ocasiones, aquellos que nos aventuramos en el negocio del desarrollo de software olvidamos: El miedo al cambio.

Independientemente de la herramienta que vas a instalar, de las capacidades de los futuros usuarios, incluso, de la necesidad misma que se busca cubrir, siempre, siempre en gran o en menor medida encontraremos una resistencia al cambio.

Pensándolo bien, esta resistencia no sólo la encontramos en nuestros usuarios: En muchísimas ocasiones somos nosotros mismos quienes buscamos todos los peros posibles para seguir usando o trabajando sobre lo viejo y conocido en vez de tomar lo nuevo e incierto.

La verdad, no creo en eso de “mas vale viejo conocido que bueno por conocer”. Ejemplos sobran y creo que todos los tenemos. ¿Porqué entonoces, siempre encontramos peros y razones para no hacer la transición a lo nuevo?.

Creo que el miedo al cambio es un estado natural del hombre. Nos gusta repetir lo que ya aprendimos, nos gusta hacer lo que siempre hacemos. ¿Porqué? Creo que la respuesta está en la comodidad. Si ya sabemos hacer algo, ¿Para qué cambiar? ¿Aprender de nuevo? ¿Arrancar desde cero? Noooo que jartera.

Si no me creen, recuerden sus días de estudiante y díganme si es mentira que todos “escrituramos” un puesto que defendimos durante todo el semestre. A mi me gustaba la esquina izquierda, al frente del pupitre del profesor. No sólo porque podía ver todo mas claro, sino también porque en muchas ocasiones ese era el mejor punto para recibir una buena señal de la wlan instalada en la universidad.

Amamos las rutinas, odiamos los cambios intempestivos. ¿Quién no se molesta que por alguna razón la ruta a nuestro trabajo sea otra? ¿Quién no ha sentido extraño durmiendo en un lugar diferente? Intenten cambiar la rutina que siguen todas las mañanas… nos sentiremos completamente inseguros. Parece que tenemos un checklist en el cerebro que nos brinda la seguridad necesaria para hacer todo:

1. Tomar los periódicos del dia: Listo.
2. Ir a la cocina: Listo.
3. Abrir la nevera: Listo.
4. Tomar el yogourt: Listo.
5. Tomar el cereal: Listo.
6. Calentar el pan: Listo.
7. Sentarse a leer: Listo.
8. Desayunar: En progreso.

Y si por alguna razón nos toca llevar un orden distinto todo se despelota… ¡Listo! a algunos nos va a pegar mas duro que a otros, pero todos vamos a sentir en gran o menor medida el cambio en nuestras amadas rutinas.

Volviendo al cuento del software, creo que esta condicion sicológica se convierte entonces en un factor determinante en el éxito de una implantación. El planteamiento es muy sencillo, si el software no se usa no sirve. Así tenga el mejor código en sus entrañas, la mejor GUI con las mejores prácticas de accesibilidad, si no se usa, es como si no se hubiera hecho nada.
De nada sirve que le digamos al gerente que tiene “el estado del arte” en sus manos, si los usuarios del sistema no emplean una herramienta como debería hacerse, creo que nuestro trabajo estará destinado al fracaso.

Pero bueno… ¿Qué se puede hacer? Me atrevo entonces, a presentar una serie de claves para que el proceso de resistencia natural al cambio sea mas llevadero.

1. Identifica y trabaja con los lideres. Las labores de presentación, validación y capacitación no deben estar concentradas exclusivamente en los que dentro de la estructura del proyecto llevan el título de “lideres funcionales”. Busca identificar entre los usuarios de un sistema a las personas que sobresalen entre los demás. No solo es posible que tengan una gran experiencia acumulada, sino también que, si cuentas con el apoyo de ellos en la implatanción del software, será mas fácil que los demás usuarios también te apoyen, pues seguirán el ejemplo de sus líderes naturales.
2. Nunca menosprecies la experiencia. Por encima de todo, las personas saben de procedimientos no de herramientas. Es muy probable que el operario experto en el software que será cambiado pueda convertirse en el mejor usuario de las nuevas herramientas. Busca su opinión. Ellos viven día a día los procedimientos y de seguro podrán hacerte valiosas sugerencias para lograr un mejor ajuste de tu herramienta. Te darás cuenta que los lideres funcionales en muchas ocasiones ignoran algunos puntos simplemente porque no usan diariamente las herramientas.
3. Vende los beneficios. A casi todos los usuarios no les interesa el motor de tu base de datos, el lenguaje de programación o el doctype que empleaste. Si tu herramienta mejora tangiblemente los procesos, reduce los tiempos que toma una transaccion o permite realizar mejor una acción, has logrado darle peso al mejor argumento de ventas: Ahorro de tiempo. Tiempo que los usuarios no van a desperdiciar, tiempo que se traduce en beneficios y en tiempo libre. Ese es el mejor argumento. Si tu producto permite realizar una acción de una forma eficiente y mas rápido, lo lograste. Ahora sólo es vender la idea.
4. ¡Prueba y prueba! Un error en una presentación o en la semana de salida en producción puede destruir semanas de trabajo buscando la aceptación de tu herramienta.
5. Paciencia. Por ser el último de mis consejos no es el menos importante. Siempre nos encontraremos con un usuario inconforme, molesto y en muchas ocasiones un poco agrio. No lo anules ni lo menosprecies. Es muy probable que en medio de tanta corrosión encuentres la razón de su comportamiento: Tal vez es la persona mas insegura para cambiar. Escucha sus razones, sus temores y sus deseos. Estoy seguro que encontrarás las claves para que tu software sea mejor.